Gotowość sukcesyjna – Jak zarządzać firmą rodzinną w czasie zmiany pokoleniowej?

Gotowość sukcesyjna – Jak zarządzać firmą rodzinną w czasie zmiany pokoleniowej?

10 kwietnia 2020 Bez kategorii

Większość małych i średnich firm w Polsce powstała w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w okresie transformacji. Dzisiaj ich założyciele zbliżają się powoli do wieku emerytalnego i stają przed wyzwaniem przekazania swojego biznesu następcom.

Sukcesja w firmie rodzinnej polega na przekazaniu przez nestora pełnej odpowiedzialności za zarządzanie firmą sukcesorowi tak, aby firma dalej sprawnie działała i rozwijała się pod kontrolą właścicielską rodziny.

Aby sukcesja była udana, trzeba ją starannie zaplanować i konsekwentnie przeprowadzić. Jest to możliwe wtedy, gdy firma jest w stanie gotowości sukcesyjnej.

Po co firmie rodzinnej gotowość sukcesyjna?

Gotowość sukcesyjna jest to pewien stan dojrzałości firmy, zdolnej do funkcjonowania bez dotychczasowego właściciela firmy, w której kapitał ludzki, stopień zorganizowania, sytuacja prawna i finansowa umożliwiają trwanie pod rządami sukcesora.

Firma, którą nestor chce przekazać sukcesorowi powinna mieć swoją wartość rynkową, dojrzałość organizacyjną i zarządczą oraz posiadać kilkuletnią perspektywę wzrostu dochodów ( a przynajmniej utrzymania ich na stabilnym poziomie).

Tymczasem właściciele często rezerwują dla siebie prawo do podejmowania wszystkich ważnych decyzji (jak również większości pozostałych). Struktura firmy najczęściej nie jest sformalizowana i rzadko kiedy jest dogłębnie przemyślana. Do tego oparta jest zwykle o autorytet i charyzmę nestora. A więc bez niego sprawne funkcjonowanie firmy staje się zagrożone.

Dlaczego właściwa struktura organizacyjna jest ważna?

Rozważając proces sukcesji warto – niezależnie od rozmiarów firmy – wdrożyć działania zmierzające do zdefiniowania i upowszechnienia struktury organizacyjnej. Aby ją dobrze zaprojektować, warto opisać stanowiska pracy, określić niezbędne kompetencje do pełnienia poszczególnych ról w firmie, dokonać podziału pracy, zdefiniować zakresy uprawnień i odpowiedzialności, ustalić relacje pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy lub ich grupami.

Przekazanie sukcesorowi przedsiębiorstwa niedojrzałego organizacyjnie jest bardzo ryzykowne. Dlatego bardzo ważna jest analiza i krytyczna ocena istniejących rozwiązań oraz zaplanowanie modelu docelowego, który będzie funkcjonalny w przyszłości, pod rządami nowego lidera.

Struktura organizacyjna firmy jest narzędziem służącym do realizacji celów strategicznych, w tym sukcesji. Organizacja firmy powinna zatem cechować się wysokim stopniem elastyczności w obliczu szybko zmieniających się warunków rynkowych oraz wyzwań sukcesyjnych.

Wszystkie zmiany łatwiej i sprawniej zostaną przeprowadzone, jeśli struktura firmy zostanie jasno zdefiniowana. Umożliwi to uniknięcie chaosu i dezorganizacji w okresie przejściowym.

Na czym polega dojrzałość procesowa?

Wśród pojęć istotnych dla funkcjonowania firmy obok struktury organizacyjnej pojawia się proces. Jak wykazują badania, im bardziej organizacja jest zorientowana na procesy, tym większa jest jej efektywność. Dlatego elementem dojrzałości organizacyjnej każdej firmy, a rodzinnej w szczególności, jest jej dojrzałość procesowa.

Jeśli jednak nie ma koncentracji na procesach rozumianych jako sieć zależnych od siebie zadań, jeśli poszczególne zadania nie mają jasno określonej roli w procesie działania firmy, lecz są tylko wyizolowanymi czynnościami, ich wykonawcy i menedżerowie tracą z pola widzenia szerszy cel, czyli dostarczanie usługi lub wyrobu do rąk klienta.

Sprawnie funkcjonujący mechanizm firmy rodzinnej, w której zidentyfikowano zasadnicze procesy tworzące wartość dla klienta, dokonano przydziału uprawnień jego uczestnikom i zapewniono odpowiednie zasoby, jest zdecydowanie mniej wrażliwy na zawirowania związane ze zmianą pokoleniową niż działanie w warunkach chaosu organizacyjnego.

Zmiany uwzględniające nowy ład organizacyjny, a w szczególności zmiany personelu związane z sukcesją, będą łatwiejsze w firmie o opisanych stanowiskach i procesach niż w firmie o niesformalizowanej organizacji.

Czy strategia działania jest potrzebna firmie rodzinnej?

Strategia biznesowa to pomysł lub plan dotyczący sposobu osiągania celów biznesowych, w szczególności sukcesu rynkowego i finansowego przedsiębiorstwa. Każda dobra strategia powinna zakładać optymalne wykorzystanie potencjału wewnętrznego firmy, jej mocnych i słabych stron oraz uwzględniać trendy w otoczeniu firmy.

Bez dobrze zaplanowanej i realizowanej strategii działania firma będzie bezbronna wobec zmian i zagrożeń w otoczeniu rynkowym – lokalnym i makroekonomicznym.

Większość firm rodzinnych nie posiada opisanej strategii. Działają zgodnie z decyzjami podejmowanymi na bieżąco przez właściciela. W sytuacji gdy zarządzanie ma być przekazane innym osobom, pojawia się potrzeba opisania przemyślanych celów i działań, opracowania odpowiednio dopasowanych planów budżetowych, a potem kontroli realizacji założonych celów strategicznych.

Przedstawione obszary działania organizacji mogą stanowić poważne wyzwanie dla firm rodzinnych planujących zmianę pokoleniową w zarządzaniu. Trudno jest samemu dokonać obiektywnej oceny sytuacji i zaplanować niezbędne zmiany.

Zaproś naszego konsultanta, który po dokonaniu diagnozy zaproponuje konieczne działania, dostosowane do potrzeb i możliwości firmy.

Polecamy wydany przez PARP w 2014 r „Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych – kompendium wiedzy”, który omawia proces sukcesji również od strony prawnej, podatkowej i majątkowej. W formie elektronicznej jest dostępny:

https://www.parp.gov.pl/component/publications/publication/przewodnik-po-sukcesji-w-firmach-rodzinnych