Malejący zysk przy rosnących przychodach – jak zwiększyliśmy rentowność o 20%

1. Diagnoza problemu. Skąd bierze się malejący zysk?

Firma z branży usług rekrutacyjnych przez lata budowała swoją pozycję na rynku dzięki wysokiej jakości obsługi, elastyczności oraz budowaniu długofalowych relacji z klientami. Z małego podmiotu przekształciła się w dojrzałą agencję z dynamicznie rosnącym zespołem konsultantów i rekruterów. Każdy kolejny kwartał przynosił rekordowe wartości sprzedaży, ale malejący zysk.

Wraz ze skalowaniem biznesu pojawił się jednak niepokojący paradoksem: mimo stałego wzrostu przychodów ze sprzedaży, zysk pozostający w firmie zaczął topnieć. Zespół pracował coraz intensywniej, wykresy sprzedaży rosły, a marża operacyjna z miesiąca na miesiąc maleć. Właściciele znaleźli się w punkcie, w którym dalsze zwiększanie skali w dotychczasowym modelu zagrażało stabilności finansowej organizacji.

2. Metodologia Synergy Consulting: Jak zdiagnozowaliśmy przyczyny spadku zysku?

Przeszkoda, na którą natrafiła firma, nie wynikała z braku zleceń czy słabej pracy rekruterów. Prawdziwe przyczyny tkwiły w braku dopasowania narzędzi zarządczych i systemu motywacyjnego do skali rozwiniętego biznesu.

System wynagrodzeń niedostosowany do rentowności: Historycznie przyjęty model prowizyjny premiował pracowników za sam wzrost przychodów. Im większą wartość kontraktu wnosił rekruter, tym wyższe otrzymywał wynagrodzenie. System nie uwzględniał jednak realnych kosztów obsługi projektu ani wzrostu stałych kosztów operacyjnych firmy. W efekcie podwyżki i premie dla zespołu rosły szybciej niż rzeczywista marża pozostająca w przedsiębiorstwie.

Brak menedżerskiego wglądu w finanse: Rachunkowość firmy opierała się na podatkowej Księdze Przychodów i Rozchodów (KPiR). O ile KPiR spełnia wymogi formalno-podatkowe, o tyle nie dostarcza właścicielowi bieżących informacji o strukturze kosztów stałych i zmiennych w ujęciu zarządczym. Wyszukiwanie rentowności na poziomie pojedynczych rekrutacji lub działów było niemożliwe.

Decyzje podejmowane bez stałej analizy marży: Brak codziennego dostępu do danych sprawiał, że zarząd decydował o polityce cenowej oraz budżetach płacowych na podstawie wyczucia, a nie twardych wskaźników finansowych.

3. PROCES ZMIANY

Przeprowadzenie transformacji wymagało połączenia analityki finansowej z przebudową kultury organizacyjnej i systemu motywacyjnego.

Zrozumienie sytuacji i diagnoza finansowa

Proces rozpoczęto od głębokiej analizy danych z Księgi Przychodów i Rozchodów. Została przeprowadzona precyzyjna kategoryzacja kosztów na stałe i zmienne oraz ocena ich realnego udziału w przychodach. Szczegółowemu badaniu poddano dotychczasowy system wynagrodzeń i premiowania pod kątem jego wpływu na płynność finansową oraz rentowność całej organizacji.

Projektowanie nowego modelu działania

W oparciu o wyciągnięte wnioski zaprojektowano nowy model zarządzania wynikami:

Wdrożono stałą, comiesięczną analizę kosztów stałych i zmiennych oraz ich wpływu na marżę operacyjną.

Stworzono przejrzyste narzędzie do kontroli i zarządzania wynikami w oparciu o controlling właścicielski, umożliwiające stały monitoring wskaźników KPI.

Opracowano zupełnie nowy system wynagrodzeń i premiowania. Wprowadzono powiązanie premii pracowników z realizacją przemyślanych planów sprzedaży oraz realną rentownością realizowanych projektów, zamiast czystego wolumenu przychodów.

Na bazie zaakceptowanych zasad stworzono dedykowany arkusz zarządczy, który zautomatyzował i przyspieszył proces naliczania premii.

Praca z ludźmi i komunikacja zmiany

Zmiana systemu wynagrodzeń to jeden z najbardziej wrażliwych procesów w każdej firmie. Aby zapobiec spadkowi motywacji w zespole rekruterów, szczególny nacisk położono na przygotowanie zarządu do komunikacji nowych zasad:

Właściciele przeszli dedykowany warsztat i szkolenie, jak przeprowadzić transparentne spotkania z pracownikami.

Zespołowi przedstawiono jasne, rzetelne argumenty pokazujące, że nowy system premiowy wprost łączy ich wyniki z rozwojem firmy, dając wybitnym pracownikom jeszcze większe możliwości zarobkowe.

Wdrożenie i wsparcie

Konsultanci wspierali zarząd na każdym etapie wdrażania zmian – od pierwszych wyliczeń w nowym arkuszu, przez rozmowy z zespołem, aż po uruchomienie i parametryzację aplikacji wyliczającej premie. Zapewniono ciągły monitoring pierwszych efektów oraz wsparcie w analizie bieżących odchyleń od planu.

4. EFEKTY BIZNESOWE

Nowy model zarządczy i skorygowana polityka płacowa natychmiast przełożyły się na stabilność finansową oraz przewidywalność biznesu.

Poprawa wyniku finansowego firmy o 20% w 3 miesiące: Zmiana struktury premiowej oraz uszczelnienie kontroli kosztów stałych i zmiennych przyniosły bezpośredni, widoczny wzrost rentowności już w pierwszym kwartale od wdrożenia.

Odzyskanie pełnej kontroli nad kosztami i marżą: Właściciele zyskali czytelny wgląd w bieżącą płynność finansową oraz rentowność przedsiębiorstwa, dzięki czemu podejmują decyzje biznesowe w oparciu o sprawdzone dane, a nie przypuszczenia.

Znaczna oszczędność czasu Właścicieli: Dedykowana aplikacja wyliczająca premie wyeliminowała ręczne operacje, skracając czas potrzebny na rozliczenia i pozwalając właścicielom skupić się na strategicznym rozwoju firmy.

Wzrost motywacji i przejrzystość w zespole: Pracownicy otrzymali jasne zasady gry – system wynagrodzeń stał się dla nich przewidywalny, a powiązanie celów rekrutacyjnych z planami sprzedaży wzmocniło poczucie odpowiedzialności za sukces całej organizacji.

5. NOWA PERSPEKTYWA ROZWOJU

Dzięki przeprowadzonej transformacji firma zyskała trwałe fundamenty do dalszego skalowania usług rekrutacyjnych. Usunięcie pułapki nierentownego wzrostu sprawiło, że każdy kolejny pozyskany klient i nowy projekt bezpośrednio budują wartość przedsiębiorstwa oraz jego poduszkę finansową. Organizacja dysponuje dziś dojrzałym systemem controllingu i motywacji, który chroni jej marżowość niezależnie od panujących na rynku wahań

Twoja firma zwiększa obroty, ale zysk stoi w miejscu? Rozpoznajesz któryś z opisanych problemów?

Umów bezpłatną rozmowę wstępną — wspólnie sprawdzimy, od czego zacząć.

Agnieszka Kauczyńska, Partner Zarządzający
Doradca ds. Strategii Zarządzania Firm Właścicielskich
Synergy Consulting Kancelaria Menedżerska

a.kauczynska@synergy-consulting.pl

+48 604 259 634