Problemy z zarządzaniem pracownikami w trakcie sukcesji

KLIENT I JEGO PROBLEM.

Prezes zarządu, który jest równocześnie Właścicielem i założycielem produkcyjnej firmy rodzinnej, zamierzał wycofać się z bieżącego zarządzania w ciągu 2 lat. Firma jest znana na rynku w swojej branży, zatrudnia 98 osób, w tym kadra zarządzająca 9 osób. Jest przedsiębiorstwem rentownym z zyskiem na stabilnym poziomie.

Właściciel jest bardzo zaangażowany w działalność firmy, zna każdy aspekt jej działalności i podejmuje większość ważnych decyzji.

W roku 2019 do zarządu dołączył Sukcesor, który ma przejąć zarządzanie firmą. Sukcesor ma wykształcenie i doświadczenie predestynujące go do przejęcia obowiązków prezesa zarządu.

Doradcy Synergy Consulting Group zostali poproszeni o dokonanie diagnozy firmy w celu jej oceny i zaplanowania działań strategicznych firmy pod zarządem Sukcesora. Jednak w trakcie przeprowadzonego audytu konsultantów zaniepokoiły wyniki badania dla pracowników i kadry zarządzającej.

❗ Wyniki badania dla wszystkich pracowników wskazywały, że w ich odczuciu:

• strategia firmy i cele do realizacji są im nieznane
• system nagradzania i premiowania jest niesprawiedliwy
• struktura organizacyjna jest niejasna
• pracownicy niechętnie współpracują ze sobą
• poziom motywacji do pracy jest niepokojąco niski
• kadra menedżerska jest źle oceniana przez podwładnych

❗❗ Z diagnozy kadry zarządzającej wynikło, że menedżerowie mają taką samą opinię o firmie, ale o większym natężeniu krytyki.

Szczególnie bolącą sprawą był niezrozumiały i niesprawiedliwy sposób wynagradzania, niski poziom pracy zespołowej. Również dla kierowników nieznane były planowane kierunki rozwoju firmy.

Z wywiadów przeprowadzonych z menedżerami wynikało, że decyzje o premiach , nagrodach i wysokości wynagrodzenia wszystkich pracowników Prezes podejmuje osobiście i nie są oni informowani o przyczynach podejmowanych decyzji.

Kierownicy zwracali uwagę, że Prezes podejmuje praktycznie wszystkie decyzje na każdym poziomie firmy. Są sytuacje, kiedy zmienia decyzje i polecenia już podjęte przez menedżerów, podważając tym samym ich autorytet. W związku z tym często wstrzymują się z podejmowaniem własnych decyzji, nawet mało ważnych, obawiając się, że będą je musieli zmieniać.

Wnioski konsultantów:

1. Sposób zarządzania w firmie sprzyja zjawisku wyuczonej bezradności menedżerów, którzy nie czują się odpowiedzialni za realizację celów rozwojowych firmy.
2. Pracownicy uważają, że prawdziwym ich szefem jest Prezes i do niego zwracają się z problemami.
3. Każda zmiana w firmie wymaga akceptacji Prezesa.
4. Kierunki rozwoju firmy (śmiałe i innowacyjne) są tylko w głowie Prezesa. Pozostałe osoby w firmie są informowane wycinkowo, według uznania Właściciela. Skutkiem tego menedżerowie nie pracują zespołowo nie znając wspólnych celów.
5. System wynagradzania i premiowania jest uznaniowy, skutkiem czego nie motywuje pracowników do pożądanych zachowań i osiągania ( niesprecyzowanych) wyników. Działa to demotywująco i wywołuje poczucie krzywdy.
6. Nowi pracownicy są rekrutowani przez Prezesa bez konsultacji z menedżerami, w wyniku czego pracownicy nie zawsze są właściwie dobierani i z rezerwą przyjmowani w zespołach.
7. Niejasna struktura organizacyjna wynika z braku opisów stanowisk, zakresów kompetencji i odpowiedzialności, a także braku spisanych procedur i instrukcji stanowiskowych. Utrudnia to wdrażanie nowych pracowników i zachowanie wiedzy w firmie.

Z punktu widzenia Sukcesora najważniejszą rzeczą było zbudowanie lojalnego i świadomego zespołu menedżerskiego, który pomoże w realizacji nowej polityki personalnej.

DZIAŁANIE.

👉Doradcy przedstawili swoją diagnozę Właścicielowi i Sukcesorowi i uzyskali poparcie dla swoich działań. Właściciel zobowiązał się popierać działania Sukcesora wobec pracowników i wspólnie je uzasadniać.

👉Przedyskutowano z menedżerami strategię rozwoju i wynikające z niej kierunki rozwoju. Określono cele strategiczne i spisano je.

👉Przeprowadzono cykl szkoleń interaktywnych z menedżerami w celu podniesienia ich kompetencji zarządczych i umiejętności wdrażania zmian.

👉Wdrożono systemową politykę personalną: opisanie stanowisk, mapy kompetencji, zależności stanowiskowe, planowanie zatrudnienia i rozwoju pracowników, ścieżki kariery oraz system wynagradzania i premiowania.

👉Zaplanowano zatrudnienie specjalisty HR w celu kontynuowania zapoczątkowanych procesów.

🖐Wyzwania, które pojawiły się w trakcie realizacji:

1. Nie wszyscy dotychczasowi menedżerowie podołali zmianom. Dwóch zrezygnowało z pracy w firmie, jeden nie był w stanie pracować w nowy sposób i został zwolniony.
2. Dwóch menedżerów zostało zrekrutowanych wewnątrz firmy. Pojawił się problem zmiany relacji z bycia kolegą i zwierzchnikiem. Został rozwiązany dodatkowym szkoleniem i kilkoma indywidualnymi sesjami coachingowymi.
3. Jeden menedżer zrekrutowany z zewnątrz nie był w stanie odnaleźć się w kulturze organizacyjnej firmy i odszedł po 2 miesiącach pracy. Firma zrekrutowała innego menedżera, który odnalazł się w środowisku firmy.
4. Menedżerowie przez długi czas mieli problem z planowaniem i zarządzaniem przez cele. Niektórzy otrzymali wsparcie w formie mentoringu.
5. Pracownikom trudno było zbudować atmosferę współpracy i wzajemnego zaufania. Niezbędne okazały się sesje coachingu zespołowego.

EFEKT.

Sytuacja personalna zastana w firmie była wynikiem sposobu zarządzania prowadzonego przez Właściciela od początku istnienia przedsiębiorstwa. Przez długie lata sposób ten sprawdzał się ze względu na autorytet i silna osobowość Prezesa, jednak w chwili przejmowania władzy przez inną osobę okazał się niemożliwy do kontynuowania.

Konieczne stało się wprowadzenie nowoczesnego sposobu zarządzania opartego na planowaniu, delegowaniu zadań i odpowiedzialności, jasno określonych obowiązkach na każdym stanowisku, współpracy w realizacji celów firmy.

Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, szczególnie zmian w kulturze organizacyjnej jest długotrwałe i bolesne. Oprócz zmian organizacyjnych niezbędne są zmiany w mentalności i postawach ludzi, a to wymaga czasu i świadomego wysiłku zarządzających.

Właściciel, świadomy konieczności przeprowadzenia zmian zrozumiał, że bez jego wsparcia i autorytetu zmiany nie zostaną zaakceptowane przez pracowników. Zdecydował się na przesunięcie terminu przejścia na emeryturę o kilka lat. Razem z Sukcesorem kontynuują rozpoczęty proces.