Chaos w dziale handlowym, który kosztował Spółkę utratę marży i czas

KLIENT I JEGO PROBLEM

Zarząd spółki produkcyjnej zgłosił się z problemem wydajności działu handlowego. Firma miała nowoczesne oprogramowanie ERP, zatrudnionych handlowców i ustalone — jak się wydawało — procedury. A mimo to sprzedaż nie realizowała planu, klienci zgłaszali reklamacje, a produkcja wytwarzała nie to, czego potrzebował rynek.

Przyczyną nie był brak zaangażowania ludzi. Przyczyną był model organizacji sprzedaży, który przy mniejszej skali jeszcze działał — ale przy wzroście firmy zaczął generować chaos zamiast wyników.

PIĘĆ PROBLEMÓW, Z KTÓRYMI ZGŁOSIŁ SIĘ KLIENT

1. Jeden klient, kilku opiekunów

Sprzedawcy byli podzieleni według asortymentu, nie według klientów. Jeden kontrahent obsługiwany przez kilka osób jednocześnie — bez koordynacji, bez jednego punktu odpowiedzialności.

2. ERP istniał tylko na papierze

Pomimo wdrożonego nowoczesnego oprogramowania pracownicy nadal prowadzili zamówienia ręcznie w zeszytach. Dane rozsiane po notesach i mailach zamiast w jednym miejscu.

3. Produkcja i sprzedaż działały osobno

Dział produkcji wytwarzał według własnych założeń, dział sprzedaży sprzedawał według swoich. Brakowało procesu planowania, który łączyłby potrzeby rynku z możliwościami i priorytetami produkcji.

4. Wiedza kluczowa zamknięta w głowie jednej osoby

Zasady przyjmowania reklamacji znała tylko jedna osoba w dziale handlowym. Jeśli była nieobecna — firma nie wiedziała jak postępować. Wiedza krytyczna nie była opisana, nie była systemowa.

5. Jeden przedstawiciel na całą Polskę

Cały rynek krajowy obsługiwał jeden przedstawiciel handlowy. Przy ambicjach wzrostowych spółki to strukturalnie za mało — niezależnie od kompetencji tej osoby.

NASZE DZIAŁANIE

Projekt poprzedziliśmy rzetelną diagnozą: analiza danych finansowych i sprzedażowych, wywiady z pracownikami działu handlowego, produkcyjnego i magazynu. Dopiero na tej podstawie zaprojektowaliśmy zmiany — żadna z rekomendacji nie powstała „za biurkiem”.

Etap I — Nowa struktura sprzedaży

• Podzieliliśmy bazę klientów w Polsce na rejony geograficzne i przypisaliśmy każdy rejon do konkretnego sprzedawcy odpowiedzialnego za całościową obsługę klienta.
• Wyszkoliliśmy handlowców ze sprzedaży pełnego asortymentu — każdy opiekun mógł od tej pory obsłużyć klienta kompleksowo, bez konieczności angażowania innych działów.
• Zaktualizowaliśmy i ujednoliciliśmy warunki sprzedaży i kredytowania dla klientów — jasne zasady dla wszystkich zamiast ustnych uzgodnień.

Etap II — System premiowania i nowe role

• Zaprojektowaliśmy nowy system premiowania dla działu handlowego i przedstawicieli terenowych — powiązany z wynikami, nie z samą aktywnością.
• Opracowaliśmy nowe zakresy obowiązków dla wszystkich stanowisk i omówiliśmy je z pracownikami oraz kierownikami. Każdy wiedział, za co odpowiada i jak jest oceniany.
• Zrekrutowaliśmy trzech nowych przedstawicieli handlowych do obsługi klientów w Polsce.

Etap III — Integracja z produkcją i wdrożenie planowania

• Utworzyliśmy stanowisko planisty, którego zadaniem było planowanie produkcji na maszynach zgodnie z planami sprzedażowymi — tak, by stany wyrobów gotowych odpowiadały realnym potrzebom rynku.
• Dostosowaliśmy system ERP do nowej roli planisty — dane zaczęły przepływać przez system, nie przez zeszyty.
• Przeprowadziliśmy serię spotkań z pracownikami działu handlowego, produkcyjnego i magazynu — przedstawiliśmy aktualną sytuację i pokazaliśmy kierunek zmian. Ludzie muszą rozumieć „dlaczego”, żeby zmiana zadziałała.

EFEKT

Reorganizacja ujawniła też naturalny efekt uboczny każdej poważnej zmiany: dotychczasowy przedstawiciel handlowy nie zaakceptował nowych warunków i złożył wypowiedzenie. To trudny moment — ale też sygnał, że zmiana była konieczna. Nowi przedstawiciele znają swoje rejony, mają przyporządkowanych klientów i obsługują ich sprawnie.

KLUCZOWE EFEKTY PROJEKTU

✓  Jeden klient — jeden opiekun: koniec nieporozumień wynikających z obsługi przez kilka osób jednocześnie.

✓  ERP działa: pracownicy mają wszystkie dane w systemie — zamknięto erę zeszytów.

✓  Produkcja i sprzedaż grają do jednej bramki: wdrożenie planowania zleceń produkcyjnych.

✓  Stany magazynowe pod kontrolą: zapasy dostosowane do struktury i wielkości sprzedaży.

✓  Wyższa motywacja: system premiowania powiązany z wynikami zastąpił arbitralne uznaniówki.

Twój dział sprzedaży rośnie, ale wyniki nie nadążają za zatrudnieniem? Rozpoznajesz któryś z opisanych problemów?

Umów bezpłatną rozmowę wstępną — sprawdzimy razem, od czego zacząć.

Agnieszka Kauczyńska  Partner Zarządzający ·

Doradca ds. Strategii Zarządzania Firm Właścicielskich

Synergy Consulting Kancelaria Menedżerska

a.kauczynska@synergy-consulting.pl ·  +48 604 259 634